给一段不出成果的时间，做一个能被记录的名字

01先说清楚三条边界

第一条，这不是给低效背书的工具。有人会拿“这属于培育性时间”来解释自己的拖延和返工。区别是硬的：培育性时间必须有一个正在被培育的具体的人、一个他此刻还做不了的具体动作、和一个可以看出他做没做的结果。三样缺一样，那就只是效率问题，照常处理。第二条，不许用它要求任何人白干。这套工序的全部目的，是把不被计入的劳动变成被计入的劳动。如果你用完之后的结果是“大家应该多一点奉献精神”，你就把它用反了——那恰恰是账上没有这一栏时才需要的说辞。凡是需要用情怀来维持的事，都说明制度上还没做。第三条，别把它当成反对数字化的旗子。你手上大部分指标都有正当来历，取消它们通常会让更糟的东西回来（人情、山头、谁也监督不了）。这套工序做的是加法：在现有的尺子旁边，再放一把能量出别的东西的尺子。

02第一步：把你的评价体制画成三栏

拿一张纸，画三栏，只写你自己这个单位的实情，不写应该怎样。第一栏，谁供养计量。这套考核是谁定的、谁维护、谁买单？是本部门、是总部、是外部认证机构、还是投资方？写具体的名字或部门，不要写“公司”。第二栏，按什么计数。把你们实际在用的指标全列出来，一个不漏，包括那些没写进制度但人人都在意的（谁排前面、谁被点名、谁被临时抽调）。列完以后在每一条后面标一个字：这条计的是量、是速度、是合规，还是别的。第三栏，谁解释读数。这一栏最容易写错。不要写“领导”，要写：当一个数字难看的时候，谁的解释能让它不算数？如果答案是“没有人”，那么裁判权已经完全在系统手上。如果答案是某个具体的人，那么这个人就是你后面所有动作的支点。三栏画完，通常会看到一件事：第二栏里的指标数量远多于你以为的，而第三栏里的人比你以为的少。

03第二步：把被结算为零的那几类时间找出来

在你的组织里做一次清点。下面五类时间最常被算成零，逐类问：它在我们的账上有没有对应的一格？第一类，看着别人做的时间。有人在旁边盯着新手做一件他自己五分钟能做完的事。第二类，让人做错的时间。明知有更快的做法，还是让他自己走一遍，包括收拾后果。第三类，卡住的时间。一个人对着问题坐着，没有产出，也说不清在干什么。第四类，跨越边界的时间。去别的科室、别的团队、别的工种那里待着，回来说不出带回了什么。第五类，事后复盘中不追责的那部分。不是找责任人的复盘，是把当时的判断过程重讲一遍。每一类都写下三个数：过去一个月实际发生了几次、由谁发起的、它出现在哪一份记录里。第三个数是零的那几类，就是你要处理的对象。

04第三步：查一查这项工具带不带自己的计价器

新工具进来的时候，别问它会不会替代人，问这一个问题：它记录的东西，会不会自动变成对人的评价？三个判据。一，它产生的数据是否自动流向考核。如果一份操作日志需要有人主动导出、整理、汇报才能进入评价，那么中间还有判断的位置。如果它自动进面板、自动排名，位置就没有了。二，采纳与不采纳会不会留痕。系统给了建议，人没有采纳，这件事有没有被记下来、会不会被追问。留痕就意味着不采纳需要成本，而所有需要成本的选择最后都会被省掉。三，个人层面是否可归因。数据是汇总到部门还是精确到个人。精确到个人，压力就直接落在个体的行为选择上。三条中命中两条，说明这项工具是自带计价器的。此时它的影响不能只按技术来评估，必须同时改评价规则——两件事必须一起做，先上工具再说规则，规则永远补不上。

05第四步：给那段时间一个字段

这一步是整套工序的核心，也是最反直觉的一步：不要先开动员会，先加字段。号召重视传承，效果最多维持两周。加一个字段，效果从加上的那天开始一直存在。三种做法，按可行性排。第一种，加一个可申报的工时类别。在现有的记录系统里增加一类：“带教”“共审”“复盘”。要求很低：能被填、被统计、并且在结算产能时被扣除在分母之外。这一条如果能做到，其余大半问题自解。第二种，给对应的人减掉相应的量。如果加字段做不到，就用最土的办法：这个月带新人的人，产能指标下调一个明确的比例。比例必须写死、公开，不能是“会考虑的”。第三种，改考核对象。把某一部分指标从个人改成两人一组的联合读数。带教这件事一旦影响两个人的共同数字，它就自动进入了双方的利益里。三种都做不到的时候，还剩最后一条：至少不要让它扣分。确保带教的时段在系统里不被算作低产出，哪怕它也不加分。

06第五步：把梯子中间那几级找回来

组织能力的断层几乎总在中间。做一次梯子体检。把你这一行的活分成三级：一级是有标准流程可循的执行；二级是局部独立判断，做错了后果有限、能被兜住；三级是信息不全、后果自负的综合裁决。然后统计：过去三个月，工作年限在三到八年的人，做过多少件二级的活？统计的时候有一条纪律：只算他自己拍板的，不算他做完拿去问了再改的。后者是一级。如果这个数字接近零，那么你的组织正在批量生产做事很规范但不敢拿主意的人。这不是招聘的问题，换一批人来结果一样。补法只有一条：造二级的活。挑那种做错了代价有限、但确实需要自己判断的事，明确交给他，明确说明“你决定，我不改，出了问题我担”。最后半句是这件事的全部难点，说不出这半句，前面全部作废。

07第六步：把裁判权拿回一格

你多半没有能力改变整套评价体制。但裁判权是可以一格一格拿回来的。最小可行的动作是：在现有读数旁边，加一句必须由人写的话。比如，在月度数据后面加一栏“本月最难的一个判断是什么，你当时怎么决定的”，三行字，不打分，不进排名，只留档。这一栏做的是一件很具体的事：它重新造出了一个只有人能填的位置。系统能算出你做了多少，但它算不出你在哪一刻犹豫过。三条规格必须守住。第一，不打分——一旦打分，它立刻变成新的指标，人们会开始表演判断。第二，不强制—— 空着也可以，但空着的月份自己也能看见。第三，只有直接共事的人能看——扩大读者范围它就变成了汇报材料。这一栏的价值不在当月，在半年后回头翻。你会看到判断的痕迹，而那正是所有自动读数里唯一测不到的东西。

08第七步：给不可计量的事划一块不进核算的地

最后一个动作是划地：明确指定一段时间，它的产出不进任何统计。四条规格。一，时间要短而固定。每周两小时优于每月一天，因为固定的东西会被安排进日程，弹性的东西永远被挤掉。二，不设产出要求。不要求交报告、不要求写心得、不要求汇报做了什么。任何一项要求都会立刻把它变回可核算的时间。三，不设主题也不设人数。它可以是一个人对着一个问题坐着，也可以是两个人吵一个案子。四，公开写进制度，而不是靠某个主管的善意。靠人的善意维持的东西，那个人一调走就没了。一个提醒：这块地在头两三个月看起来一定像是浪费。所有人都会觉得没什么发生。这是正常的——它的产出本来就不在这段时间内显示。如果你在第二个月因为看不到效果而取消它，那么你得到的结论会是“这个办法没用”，而这个结论本身就是那把旧尺子给出的读数。

09五种最常见的做坏方式

第一种，先开会号召，不改字段。这是最普遍的一种。结果是那些本来就在做的人做得更累，其余的人不动，而且从此这件事被打上了“喊口号”的标签，再也推不动。第二种，把新字段接进考核排名。加了“带教工时”这一栏，然后按它排名。三个月内你会看到带教工时的数字大幅上升，而真正的带教一点没多。凡是能被计分的，都会被生产出来。第三种，只给荣誉不给时间。评一个“优秀带教奖”，但产能指标一分不减。这等于告诉所有人：这件事的成本仍然由你个人承担，只是现在还多了一份表扬。第四种，把它交给最忙的人。带教这件事经常被派给业务最强的人，而业务最强的人恰恰是产能指标压力最大的人。要么给他减量，要么换人。第五种，用它来解释所有的能力问题。有些人做不好确实和培育无关。这套工序处理的是“没有机会长出判断力”，不处理“有机会但没长出来”。混在一起，会让真正需要处理的人被保护起来。

10五个实操疑问

问：我只是一个小组长，改不了任何制度，能做什么？答：三件事你现在就能做，都不需要授权。一是把第五步里那半句话说出口——“你决定，我不改，出了问题我担”；二是在你自己的排期里替带教的人留出余量，哪怕只是把他的活先接过来一部分；三是在向上汇报时，明确说出“这个月我们花了多少时间在带人”，让这个数字至少出现在语言里。问：怎么说服上级？答：不要用传承、责任、长远这些词，它们在核算的语言里没有对应物。用替换成本：一个能独立拿主意的人，从外面招要花多少钱、多久到位、失败率多少。把这个数和内部培育的成本放在一起，这是唯一一种在同一把尺子上说得通的论证。问：多久能看出效果？答：字段类的改动一到两个月就能在行为上看到变化。能力层面的变化以年计，而且中间会有一段时间指标变难看。要事先说明这一段，否则它会被当成失败的证据。问：怎么知道有没有做成？答：不看带教工时的总数，看三件事：三到八年那批人自己拍板的次数有没有上升；出难事的时候能被找的人有没有多出一两个；新人问问题的对象是不是从系统变回了人。问：如果我就是那个被这套体制训练的年轻人呢？答：先确认你缺的是哪一级。如果你从来没有在没人告诉你答案的情况下自己定过一件事，那么你缺的是二级，无论你的指标多好看。然后有意识地找那种活：小、后果有限、但必须自己拍板。做的时候不要问，做完再对答案。这件事在账上是零，你得自己承担这个成本——但它是唯一的通道。

11与三类常见做法的分工

和师徒制的分工。正式的师徒结对解决的是“配不配得上人”的问题：谁带谁、带多久、有没有名分。它不解决成本归属——师傅的产能指标照旧，那么结对越正式，他的处境越尴尬。所以师徒制必须和第四步一起做，单独做基本无效。判断方法：看那位师傅这个月的考核表，如果和没带徒弟的人完全一样，那这套结对是装饰性的。和轮岗的分工。轮岗解决的是“见没见过”的问题，它扩宽经历，但不产生判断力，因为轮岗的人在每个岗位上通常都是最不需要拍板的那个。轮岗要产生效果，必须在每一站给他至少一件二级的活，并且明确说明由他决定。没有这一条，轮岗只是换地方做一级的活。和培训课的分工。课程解决的是“知不知道”的问题。判断力不属于这一类——它不是知识不足，是没有在后果自负的条件下做过决定。所以任何以课时数、考试通过率来验收培育效果的做法，都在用第一把尺子量第二件事。培训可以做，但不要拿它当交付。

12一个走完全套的例子

某科室，十四个人，问题很典型：主任说年轻人只会按流程走，遇到不典型的情况就等着他来。第一步画三栏。供养计量的是医院绩效办；单位是接诊量、平均住院日、病历合格率、投诉数；解释读数的——问了一圈，答案是“没有人”，绩效表出来就是出来了。第二步清点。看着别人做：上个月发生过四次，全是私下的；让人做错：零；卡住：没有这一格；跨界：零；不追责的复盘：科室每周有例会，但会上讲的是数据。第三步。他们新上了一套辅助诊断系统，三条判据全中：数据自动进面板、不采纳有提示记录、精确到医生个人。第四步只做成了一件事：绩效办不同意加工时类别，于是改用最土的办法——带教的那个人当月接诊量指标下调百分之十五，写进科室内部文件，公开。第五步体检：三到八年那批人，过去三个月自己拍板的二级事项，一共两件。第六步：周会数据后面加一栏“这周最难的一个判断”，三行，不打分。头一个月几乎全空，第二个月开始有人写，第三个月出现了两次会上争论。第七步：每周三下午两小时，不排门诊，不要求任何产出。前两个月主任自己都觉得是浪费。半年后可观察到的变化有三条：二级事项从两件升到十一件；晚上打给主任的电话减少；有一个原本排名中游的医生开始被同事默认为“疑难的找他”。接诊量下降了百分之四，这一条在事先就说明过。

13往自动系统里插回人的判断：四条约束

如果你在参与工具的引入或设计，下面四条能保住那个位置，代价都不大。第一，不采纳不留痕，至少不进个人考核。系统可以记录整体的采纳率用于改进模型，但一旦这个数字能追到个人并影响评价，人就会为了读数去采纳明知不合适的建议。这是最需要守住的一条。第二，给“我不确定”一个合法的入口。系统里要有一个可以选、可以留空、不触发警告的选项。如果所有路径都要求给出确定的结论，那么不确定就只能被伪装成确定。第三，延迟显示建议。在需要判断的环节，让人先写下自己的判断，再显示系统建议。顺序一换，这一步就从“确认”变回了“判断”，而成本只是几秒钟。这一条对培育新人的效果远大于任何培训。第四，让读数保留可解释的口子。任何自动生成的评价数字，都必须存在一个具体的人可以给它写一句说明，并且这句说明会被真的读到。裁判权的全部含义，就是这句说明有没有地方可写。

14头三个月怎么起步

不要一次全上。按下面的顺序，三个月是够的。第一个月，只做观察，不改任何东西。画三栏、清点五类时间、做梯子体检、查工具的三判据。这一个月的产出是四个数字，不是任何改动。多数人跳过这一步，直接开始改，结果是三个月后说不清有没有用。第二个月，只做两件事：把成本归属改掉（带教的人减量，写死比例，公开），以及在读数旁边加那一栏人写的话。这两件都不需要新系统，也不需要上级批准太多东西。第三个月，划那块不进核算的地，并且当众说明它头两个月看起来会像浪费。这句话必须提前说，事后再说就成了辩解。三个月之后再复查一次梯子体检的那个数字。它是这套工序唯一值得看的指标——不是带教工时，不是满意度，是那批人自己拍板的次数。

15一页纸操作卡

一、画三栏：谁供养计量／按什么计数／谁能让一个难看的数字不算数。第三栏写具体的人名。二、清点五类被算成零的时间：看着别人做／让人做错／卡住／跨界／不追责的复盘。记次数、发起人、出现在哪份记录里。三、新工具三判据：数据自动进考核吗／不采纳留痕吗／能精确到个人吗。中两条，就必须同时改规则。四、先加字段再开会。可申报工时类别 → 减量 → 联合读数 → 至少不扣分，按可行性依次尝试。五、梯子体检：三到八年的人，过去三个月自己拍板过几件事。只算不返回来问的。六、拿回一格裁判权：读数旁边加一栏人写的话。不打分、不强制、只给同事看。七、划一块不进核算的地：短而固定、无产出要求、无主题、写进制度。头两个月看着像浪费是正常的。八、全程一条纪律：凡是需要靠情怀维持的事，都说明制度上还没做。