修路、建桥、盖楼、装设备、做系统集成——工程类的生意，有一个根本特点：一个项目要做很久，常常跨越好几年。
如果等项目全部完工再确认收入，公司的收入会忽高忽低，无法反映它每年真实的工作量。所以会计上允许，在满足条件的情况下，按照履约进度确认收入：一个一亿元的工程，今年做到了三成，就确认三千万元的收入。
问题在于，“做到了三成”，是怎么算出来的？
常见的算法是：已经发生的成本 ÷ 预计的总成本。今年花了三千万元，预计总共要花一亿元，进度就是三成。
这个公式里，有一个数字是估计出来的——预计总成本。把总成本估低一点，同样的花费，进度就“高”一点，收入和利润就多一点。第八章的东芝案里，工程进度与成本的估计，正是问题的重要来源之一。
高发点一：进度和总成本的估计。
少估总成本、多估进度，就能提前确认收入和利润。对预计会亏损的项目，迟迟不确认预计损失，也是同一类问题。
高发点二：合同资产和应收账款。
按进度确认了收入，但客户还没到付款节点，这部分就挂在合同资产上；到了付款节点而客户没付，就变成应收账款。如果一家工程公司的合同资产和应收账款越积越多，说明它确认的收入，越来越多地停留在“纸上”。
高发点三：客户的付款能力。
很多工程的业主是地方政府、平台公司或大型企业。项目做完了，业主能不能付钱、什么时候付钱，是工程公司最大的风险之一。坏账准备提得够不够，直接影响利润。
高发点四：分包和关联方。
工程往往层层分包。分包商是谁？和公司的大股东有没有关系？工程款付给分包商，是否构成第五章那样的体外循环？
一家虚构的工程公司，承接了一个合同价1亿元的项目，最初预计总成本8000万元，预计利润2000万元。
第一年，实际花了4000万元。
同样花了4000万元，只因为改了一个“预计总成本”的估计，第一年的利润从1000万元变成了2700万元。
那么第二年呢？如果实际总成本仍然是8000万元，第二年就会发现：项目只剩3300万元的收入可确认，却还要再花4000万元，第二年要亏700万元。前一年多确认的利润，终究要吐回来——除非公司再承接新项目、再估低新项目的成本，用新的乐观，去掩盖旧的乐观。
这就是按进度确认收入的风险：进度是估出来的，估计可以一年一年地“往前借”。所以神探看工程公司，要看它的毛利率是不是稳定得反常，要看它有没有确认过预计亏损的合同，更要看它的合同资产和应收账款是不是越积越多。